作为一名项目工艺，接触最多的就是产品问题、跑得最勤的就是车间、见得最多的人就是操作工。产品问题可以通过经验和方法解决、跑车间就是多费几双劳保鞋而已，这“三宗最”里面最难控制最不稳定的应该就是人了。每个做项目工艺的人忙于改善工艺和按时交样，应该都有经历过这些尴尬吧：生产时你根据交样需求给员工计划好了每日完成的数量，操作工却抗议完不成；操作工只管做本工序的活，工序间的半成品无人传递；产品问题培训了多次没有效果，还是会犯。。。
于是作为一名技术人员，你的大部分时间都消耗了并不增值的区域活动中：拉料车、送物料、反复培训、检验产品。。。你的岗位好像也不再是技术人员了，反而像一名掌握一点点儿技术的搬运工，反复下去心里便会产生困惑，我还是玩技术的吗，我和工人的区别是不是就差在一个穿工服裤子、一个没穿————在车间工作过的人一定知道这个梗。
今天，我就来以实际经历告诉你，如何和操作工打交道，让自己能够有更多的时间做一个技术人员真正应该干的事情。
1.同一问题经常犯——共性问题统一传授，个性问题分别指导
我在刚刚接触这个工作的时候，很头疼员工对产品缺陷不能够有效识别。常常是发现了错误，给大家一起叫过来，统一对这个问题关注一下。过后发现问题并没有消失，然后又重新培训，如此循环往复缺陷还在那里也没有得到解决，不减反增。后来也是无意间发现了编号这个方法是行之有效的。
有一次，为了做试验件，因为需要甄别是否不同操作工制作的产品存在差异，于是让每个人在产品后面写了自己的姓名。在员工制作产品的过程当中我去巡检并验收质量，发现每个员工所制作的产品存在问题并不一致，甲员工制作的产品都存在A问题，而乙员工的产品就没有A问题，反而会出现B问题，这样我根据产品问题去找制作这个产品的员工，跟他讲这个产品所存在的问题，下一件产品他就会对此保持关注了，而且还会主动把下次制作的东西拿来问你这样行不行，无论积极性和产品质量都大大改善。如果刚好某个缺陷大家的产品上面都有显现，那么再次统一传达又能节约时间。
相比于集体培训，单独培训能够引起员工对自己问题的关注从而改进。如果按照我最开始的做法，在制作之前就把所有的问题一股脑的全传递给大家，效果就不是特别好。因为这种集体培训式的方法，大家的关注点太多、注意力又很难集中，每个人的理解又会不一样。
所以个人建议可以在产品生产之前，把产品简单的基本要求传达给大家，内容不要太多了。后期再根据每个人所犯问题的不同而各个传授，这样你会发现，同样是培训了好几轮，相比于集体培训，单独培训可以让员工对产品缺陷更容易引起重视。
2.各种杂活工艺干——任务推动操作工，工序之间靠拉动
试制交样当中可能存在多道工序，但在试制这种缺乏拉动的过程中，常常是各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜。每个工序的人只管完成自己手里的活，半成品的传递则成了一个问题，多数情况下半成品闲置在两道工序之间无人问津。尤其对某些有时效性的工艺，一旦半成品有效期过了又需要再次返工，浪费了大量的时间和人力及物料资源。
试制交样不同于量产，量产通过产量来进行拉动，或者会配置指定的人来进行物料和半成品的运转，所以各个工序间都能够保持完整的连贯性。然而在试制过程里，是不会主动安排流转人员给你的，好一点儿的可以靠自己协调去争取人员，没有人员的话就只能自己想办法。
我在刚刚做试制的时候很头痛，不敢离生产现场一步又不知该如何布置员工，于是所有工序间的半成品都是自己充当了搬运工，纯靠体力什么东西都学不到还把自己搞得特别累。意识到了问题之后我尝试了各种方法，发现有种方法还是适合自己这种脸皮儿薄又不太喜欢麻烦别人的人的。
我学习参考了量产项目的无流转人员的拉动方法，后道工序拉动前道工序：布置给后道工序的操作工每日完成的工作量，后道工序操作工根据自己手中任务的完成情况去催促前道工序操作工暂停工作或者继续工作。布置一块区域，让上道工序的员工把做好了产品放在该位置，下道工序的人在做完自己手中的产品后会自己去指定位置去拿，这样半成品也不用自己去费心搬运了。
员工有了需要完成任务的具体数量，就知道自己该做什么。你把末道工序员工的任务布置好，他为了完成数量，甚至还会主动催促上道工序的员工抓紧干，积极性一下就调动起来了。人都是会找舒适区的，你不给员工下具体的任务，就不要指望员工自己会找活儿干。
3.制订数量怎么办——统计时间，汇报风险
看完了上面那条，我知道做过试制的小伙伴儿肯定会讲啦，定数量这个咋个搞嘛，你又不是班长，操作工咋会听你的，数量定少了完不成任务，定多了员工又反抗。
我也因为这个问题困惑过，后来突然间发现问题的解决方法就藏在问题里，正所谓谜底就在谜面里。你定数量不管用，可以班长来制订呀。
但在这之前你要把单件时间记录好，基于客观事实，每天员工吃饭占用多少时间、吃饭占用多少时间，都要考虑进去，考虑到试制交样毕竟不是量产，你只要在节点前完成总计数量就行了，也不会每天都有客户在后面催你，今天必须完成多少多少这样的，所以可以适当的再多给员工一点休息时间，减去这些时间后然后再把每天的量定好。
不排除有操作工会故意放水拖延时间，这种情况就不要一个人纠结了，多借助一下外部力量，你想完成一次交样不光是你工艺要完成的任务，是多个部门配合完成的结果，员工的消极怠工是会影响原本的交样进度的，你可以向员工的上一级反应，比如班长和区域经理之类的，如果他们也置之不理或者不配合的话，直接向最关心交样进度的项目经理报警吧。
记住你是技术人员，要把大部分时间放在研究技术提升工艺上面。汇报真实风险给他，协调的工作交给项目经理吧。
试制交样的程序大多相同，产品工程师传达产品要求、采购工程师选择供应商、物流下订单并收货、工艺基于要求实现产品、区域完成产量任务、质量检验最终产品、项目经理掌握全局进度。
但基于各个公司文化和运行方式的不同，执行过程可能会略有差异。而且传统制造业大环境下由于多数工厂利润下降、人工成本控制严重，所以试制交样过程大多不会像量产项目一样，有明确的职责划分和分工，而且有单独的员工来完成交样任务。
那么和我一样作为要直接和生产区域打交道的工艺工程师们，为了完成交样任务可能要花大多时间在技术以外。面对这种流程不完善的情况，如果不能改变外部环境，我们就尝试从现有资源和想法上做出调整吧。
上面都是我凭借个人经验积累的一些小方法，目的就在于提升自己的工作效率实现岗位价值，如果你每天还在浪费太多的时间在现场，不妨思考一下或者试一试吧，或许你会摸索出更好的方法呢。
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