注塑部工作规划管理方案

微注塑-林冲

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为了更好的加强提升注塑部的管理及生产效益，方案如下：

一、注塑车间目前存在的问题：

1、人员问题：目前人手不够而且全都是进公司不久的新人，工人进公司后由于各方面沟通管理不到位，导致工作心态极度不正常，懒散混日子，没安心下来为公司服务，都抱着一种“做一天算一天的心理”；工作完成没完成都一个样，无人理会；日复一日新人也变成了“油条”，公司的规章和车间的制度对他们而言只是空谈。（建议：注塑部的工人全部统一12小时制，没有什么10小时的或长白班的员工，这样就变成了一个部门只有一种上下班制度，谁也没怨言。）

2、生产问题：汽车行业产品本身要求有一点高，加之每种产品在生产之前，技术管理相关人员没系统仔细地向工人传授产品的相关加工要求，以及热心主动帮助工人解决问题降低工人工作强度的意识；工人反应的问题，各级技术管理人员统一的回复是：修、剪、擦，而没有人主动去对待问题，去思考是否可以在工艺或模具上为工人减轻一点工作强度；一次、二次、三次后，工人对产品产生一种惧怕的心理，而对技术管理人员的抱怨加深，导致对产品的误判使得效率低下、品质不稳、返工等一系列的问题发生。因此，生产工艺与现场指导是解决生产问题的关键所在。

3、模具问题：当然模具的进胶点修剪是正常的事，但是产品的毛边及顶针毛边的修剪，在我这算是非常不正常的工作事项，因为车间里大多数产品都是流水式作业，一个工人面临的不单是一种产品的加工，再说，产品的修剪对品质的影响是无极限的；机器设备也有疲劳过度的时候，更何况是工人呢……？

4、计划：一家公司或一个部门，计划是生产的主要导向；来公司经过一个多星期的观察，发现许多产品都是在没完成订单的情况下下机，赶另外一种产品订单，而且比较频繁；本人认为这对注塑而言是一种莫大的浪费，直接影响效率、费时、费工又费料的错误的作业方式。

5、物料的管控：目前公司对物料管控的力度、制度就是一张白纸，物料是成本之源，失控的物料管制拿什么来谈利润和成本？为此，本人建议增加物控这一岗位，望公司领导慎重考虑。

6、现场管理：任何问题都集中在现场，现场管理的宗旨，本人认为就是：现管、现教、现解决、现处理；目前的做法是：见与不见一个样，明明知道某个人或某件事正在错误的运行而不主动纠正，让其顺其自然的发展，到最后结果的结果就是：由公司来买单；所以，坚持严格的现场管控是必做的重点。

二、怎样搞好注塑部的各项工作：

1、分清各个岗位的职责，各相关岗位的工作必须积极沟通与配合，避免产生工作上的误解和误导；

2、完善简化注塑部的人员编制和组织架构，根据实际工作需要来配备人手，做到：事事有人管，人人都管事的原则；

3、合理有效的对注塑部各岗位人员进行分工，并制定出明确的岗位工作职责；

4、建立完善、系统、规范的生产运作管理模式及编制各项管理制度，实现“流程大于权利”、“人治”转为“法治”的过程；

5、制定每个工序/环节的工作流程，严格按正确的规范流程作业，减少盲目性、“经验”性的错误；

6、加强注塑设备、模具的合理使用、维护和保养工作；

7、制定模具验收标准，做好试模试样工作，把好模具质量关；

8、完善注塑部工作所必需的各种表单，逐步实行规范量化管理要求；

9、将生产计划、工作要求、实际结果及与生产相关的信息，以看板的形式显示在生产现场，让每一位员工都知道，多做：“预防工作”不与“问题赛跑”的工作理念；

10、明确每个岗位/环节的工作要求，实行规范化管理，做到“按规范做事，依流程运作”，做好每个细节工作；

11、严格控制原材料和水口料，做好原材料、水口料的分类标识和管理工作，成本要从源头抓起；

12、要求相关人员严格执行各项规章制度、工作规范，加强监督并适时地实行“走动式管理”，主抓执行力；

13、坚持“三不放过”的原则，出现问题应及时分析原因、追查责任，提出纠正措施，并要善于发现问题（现在最大的问题是发现不了问题）；

14、实行现场班前会，每天不断总结工作中出现的问题、和注意事项，当会提出改善对策；

15、加强各岗位人员的技能培训，不断提高工作人员的工作质量和工作能力；

16、要有不断学习、不断创新、力求持续改善工作缺陷的精神；

三、注塑生产的量化管理：

1、量化管理的作用：

a、用数据说话客观性强；b、工作绩效量化易于实现规范管理；c、有利于增强各岗位工作人员的责任心；d、能激发员工的工作积极性；e、可以与以前的工作做比较，在员工面前有依据的拟定新的工作目标；f、有利于分析问题的原因所在，及时提出改善方法；

2、要求目标：a、生产效率：大于或等于90%；b、原材料、回料的使用率：大于或等于97%；c、产品批次合格率：大于或等于96%；d、机器的稼动率：大于或等于98%；e、产品准时完成率：大于或等于96%；f、模具的损坏率：小于或等于1%；g、延误交期率：小于或等于3%；h、安全事故为0次；（根据公司目前的机台顿位制定以下上下模时间为：大模：1.5小时、中模：1小时、小模：0.5小时；）

四、工序标准化管理：

1、工序是产品形成的最基本环节，而工序质量是保障产品质量的根源；

2、工序质量对产品质量、生产成本、提高效率有着非常重要的影响；

3、公司要提高产品质量、减低成本、提高效益，工序质量管控是相当关键；

4、工序标准化作业对工序质量及工艺的要求保证是相通的；

5、工序标准在工序质量中具有不可或缺的地位；

6、工序质量受制于5M1E（简称：人、机、料、法、环、测）六大因素的影响；

7、工作标准化就是要求于5M1E规范标准化的保障；

A、生产人员（人）

1、作业人员必须符合岗位技能要求并经过相关培训；

2、对相关特殊工序应明确规定工序操作指导，检验、操作人员必须具备一定的专业知识和技能；

3、根据工序要求选派合适的人员进行作业和担当；

4、作业人员要严格遵守公司制度和严格按工艺标准作业，对工作和质量要负责任；

5、检验人员及各级技术管理人员，要严格按工艺规程和检验作业指导要求进行作业，并做好相应记录；

B、设备维护和保养（机）

1、做好完整的设备管理办法，包括各种设备的购置、维护、保养、验收等均要有明确的相关规定；

2、设备管理办法的实施、设备台账、技术参数档案、维修检测计划等，所记录内容必须完整准确；

3、生产设备、检验设备、工装治具等均要符合工艺规定要求并能满足保证工序质量的要求；

4、加工工艺条件若随时间而变化，要及时采取调整、优化和补偿，以确保产品质量；

5、所有与生产有关的设备，必须保证完好状态和受控状态；

C、生产物料（料）

1、要有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检、使用等方面的管理制度并要严格执行；

2、建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行严格控制质量和数量；

3、转入车间的原材料或半成品、报废品等，必须符合相关运作流程规定；

4、所加工出的半成品、成品必须符合质量要求，并要有明显批次或产品名称等标识；

5、对不合格品要有控制办法，责任人、原因要分明，并要有醒目的标识，记录和处理；

6、生产所有物料的信息要有效，做到出现问题可追踪到根源；

7、所有与生产有关的物料必须做到有账可查，并且一目了然；

D、工序管理（法）

1、工序流程布局要合理，加工要求事项要清晰易懂；

2、能区分关键、特殊和一般的工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能清楚标识；

3、要有正规有效的生产管理办法、质量保障办法和工艺指导文件；

4、主要工序都要有工艺作业指导书，工艺文件必须清楚说明对人员、工装治具、设备、操作方法、生产岗位、过程参数等，提出具体的技术要求；

5、特殊工序的工艺规程，除明确工艺参数外，应对其它相关因素要有具体的规定要求；

6、工艺文件重要的技术参数必须要经过工艺的评估验证后，方可进行存档或变更和修改；

7、对每个质量控制点，必须要不定时的进行全面检验，做到及时发现问题处理问题；

8、制订执行工艺文件的编制、评定和审批程序，保证生产现场所使用的各级文件正确、完整、统一性，并确保受控状态；

9、各级文件要严格执行，所需记录的资料能及时按要求填报；

10、各级管理技术人员，对任何一个生产过程要严密控制，以免出现纰漏；

E、生产现场（环）

1、要制定生产现场环境卫生方面的管理制度；

2、生产现场的规划必须符合生产技术要求；

3、保证生产现场的安全性、环保性、整洁有序性；

4、生产环境保持清洁、整齐、有序流通，无一件与生产有关的杂物（参照5S管理办法及要求）；

5、原材料、工装治具及辅助品等均做好相应的定置管理；

F、质量检验和反馈（测）

1、按规定工艺质量标准，明确技术要求、检验项目、方法、频次、测量等要求，并在工序流程中合理设置检验点，制定检验规范；

2、按客户技术要求和检验规范标准，对成品、半成品进行检验，检验OK后并及时标识清楚；

3、严格控制不合格品，对返修、返工品能追踪记录，合理有效地实施返工相关程序进行处理；

4、对待检品、合格品、返修品、废品应加以醒目标识和隔离存放；

5、特殊工序的各种质量检验记录、分析报告，必须按程序妥善整理保存，随时调出作为检验参考依据；

6、编制和填写各工序质量统计报表及其他各种质量问题反馈单，对突发性质量信息应及时处理和汇报；

7、制定后续工序，包括交付后使用或组装中发现质量问题的反馈和处理制度；

8、制定和执行质量持续改进制度，按规定程序对各种质量缺陷进行分类统计和分析；

注塑部人员要求：主管1人、带班2人、杂工2人、统计1人、作业员：每班6人（12小时制）

其他相关的工作职责、管理制度依公司现有的为准，一边运用一边进行完善。

以上文字皆为原创首发，如需转载需得到书面授权，违者必究！

本文作者：毛庆忠  宁波昊天汽车部件有限公司

2015-01-14

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